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浅谈管理者如何对待“拳击手”型面试者

来源:知实学术 分类:管理论文 发布时间:2020-02-22 浏览:
   摘要:通过对员工特质的分析,进一步挖掘总结了“拳击手”型员工特质,即出身平凡,学历一般;工作经历丰富;早年经历逆境,逆商高;创伤后成长;具有正确的价值观;有目标意识,永不放弃自己;具有幽默感和创造力。管理者之智,不在一人之智,而在用人之智。面对“拳击手”型面试者,管理者应做到五点:一是要“大气”,拥有大格局;二是正确运用知觉,理性客观评价面试者;三是相信自己、相信他人;四是杜绝“教条主义”;五是加强自身建设。至少给予他们一次面试机会。

  关键词:员工特质 “拳击手” 管理者 面试机会

  《理论探索》(双月刊)创刊于1984年,是由中共山西省委党校、山西行政学院主办的理论刊物。本刊始终坚持以马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,全面贯彻和落实科学发展观,积极探索和研究我国经济和社会发展中的热点和难点问题,着力宣传党的路线、方针、政策,做到为党和政府的决策服务,为教学、科研服务。

  作为管理者,你面对过这样的面试者吗?他被亲生父母抛弃,交由他人收养,没有完成大学学业,在某段时期频繁跳槽,在印度逗留了一年,不仅如此,他还有阅读障碍,你会雇佣他吗?然而,他的名字是史蒂夫·乔布斯。一份简历讲述一个故事。人们将名校毕业、高素质、简历完美、具有明显优势,而且注定会成功的人,称为“含着金汤匙的人”,而将那些经历好似拼布床单、必须努力冲破重重难关才能实现同样目标的人称为“拳击手”。致力于多元化和包容开放行为的公司,更愿意支持“拳击手”,让他们比同辈更出色。

  一、员工特质理论基础

  人们在面对不熟悉的、含糊不清的弱势情况下如何做出行动,特质发挥着特别重要的作用。特质理论,也叫人格理论。Florence Littauer在《性格解析》一书中提出了四种基本性格类型:活泼型、力量型、完美型、和平型。活泼型的人外向、多言、乐观;完美型的人内向、思考者、悲观;力量型的人外向、行动者、乐观;和平型的人内向、旁观者、悲观。[1]近年来,特质论在管理领域受到相当的重视,特质论的基本假设是人们拥有以特定方式反应的行动倾向,因此具有不同人格特质的人就会产生不同的行为,外向和内向的人面对同样的情境就会有不同的反应。企业一直在寻求可以预测员工工作表现的方法,最受注目的是企业组织在员工甄选时所使用人格特质测验。如DISC个性测验,DISC个性测验着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘,即支配性(D)、影响性(I)、稳定性(S)和服从性(C),从而了解应试者的管理、领导素质以及情绪稳定性等。管理行为作为一种工作情境下的特殊行为,它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为,个体往往在工作中形成自己的管理风格。DISC个性测驗就是把个体安排在这样一种管理情境中,描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一些个体倾向等,例如,如何影响他人、对团队的贡献是什么、什么时候处于应激状态,能使个体更加清楚地了解自己的个性特征,企业也可以有针对性地考察应聘个体是否具有对企业、对职位来说十分关键的人格特征,以此作为筛选人员的标准之一。

  二、“拳击手”型员工特质

  (一)出身平凡,学历一般

  “拳击手”型员工大多出身于普通或困难家庭,就读于普通学校,学历一般。相比于“含着金汤匙”型员工,他们必须冲破重重难关,付出多倍努力,才能实现同样的目标。

  (二)工作经历丰富

  “拳击手”型员工辗转于各种工作之间,甚至做过收银员、服务生等。一系列变换的工作可能意味着善变、不专心、难以捉摸,但这些也标志着“拳击手”型员工努力挣扎跨越障碍。

  (三)早年经历逆境,逆商高

  很多“拳击手”型员工经历过早年的困顿,可能是贫穷、被抛弃,并且伴有某些障碍,如阅读障碍。逆境对困苦的孩子会产生怎样的影响呢,传统的思维认为创伤会导致痛苦,但一项有698位孩子参加的测试表明,他们中1/3长大后获得了健康、成功及丰富的人生。尽管经历了巨大的艰难,但最后还是成功了。又一项对全球最成功的企业家群体的研究表明,相当数量的企业家有阅读障碍,在美国35%的企业家有阅读障碍。“拳击手”型员工因为逆境,准确定位了自己,拥抱伤害和困顿。当压力来临时,“拳击手”型员工也会感到悲痛、愤怒、失落或困惑,但他们绝不会让负面的情绪长期滋生下去。智商和情商是成功的基础,而逆商决定成功的程度。高逆商的“拳击手”型员工能用健康的方式解决生活中的不幸。

  (四)创伤后成长

  人们往往认为,创伤会给人带来打击,严重者一蹶不振。而英国心理学家史蒂芬·约瑟夫提出,假设精神世界是一个美丽的花瓶,创伤会把它摔成碎片,我们可以选择把碎片拼成原貌,或者选择把碎片拼出一幅漂亮的马赛克镶嵌画。“拳击手”型员工具备这种能力,正确的自我认知,帮助“拳击手”型员工更加真诚地面对自己,接受挑战,以更广阔的视角看待人生。例如,有阅读障碍的“拳击手”成为了更好的听众,更加注重细节。创伤后成长是“拳击手”型员工走向成功的关键因素。

  (五)具有正确的价值观

  “拳击手”型员工在生活的磨砺中,形成了正确的价值观。价值观是态度的核心,影响着一个人的态度和行为。米尔顿·罗克奇设计的调查问卷包括两种价值观类型,每一种类型有18项具体内容。一种类型称为终极价值观,指的是一种期望存在的终极状态,是一个人希望通过一生而实现的目标。终极价值观包括舒适的生活、令人兴奋的生活、成就感、和平的世界、美丽的世界、平等、家庭安全、自由、幸福、内在和谐、成熟的爱、国家的安全、快乐、救世、自尊、社会承认、真挚的友谊、睿智。另一种类型称为行为方式价值观,指的是偏爱的行为或实现终极价值观的手段。行为方式价值观包括雄心勃勃、心胸开阔、能干、欢乐、清洁、勇敢、宽容、助人为乐、正直、富于想象、独立、智慧、符合逻辑、博爱、顺从、礼貌、负责、自我控制。[2]“拳击手”型员工被正确的价值观推动,不断向前进。

  (六)有目标意识,永不放弃自己

  亚伯拉罕·H·马斯洛的需要层次论认为个体具有五种需要,分别是:生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要。生理需要包括对食物、水、空气、庇护所等的需要。安全需要包括追求安全与稳定,以及避免痛苦、危险或疾病。归属需要包括寻求友谊、情感以及归属感,当生理与安全需要被满足之后,归属需要便会浮现。尊重需要是指个体希望获得成就感以及他人对自身价值的承认与尊重。“拳击手”型员工希望他人了解并肯定其能力。自我实现需要源于自我充实与满足。“拳击手”型员工具有目标意识,怀抱希望,永不放弃自己,相信只有自己才能掌握命运。“拳击手”型员工自我管理能力强,能如实评价自身具有的长处与短处,设置并追求实现职业与个人目标,平衡工作与个人生活,投入到新的学习之中——包括新的知识与变化了的技能、行为与态度等方面。“拳击手”型员工致力于提高解决困难的能力,不断地更新、实现既定目标,永不放弃自己。

  (七)具有幽默感和创造力

  许金声认为幽默的一个前提是自尊需要得到满足。Stieger通过研究发现,幽默对调整个体生活的压力有着非常重要的作用,如个体内外在自尊存在较大差距,会严重影响个体的心理健康。特鲁·赫伯认为,幽默是个体活力的重要构成部分,创造力产生的来源之一,并指出具有幽默感的人往往具有很大的创造力。人的行为无不由动机引起,幽默行为正是由幽默动机引起并维持在一定水平的。“拳击手”型员工知道,幽默能帮助我们度过最艰难的时刻,嘲笑我们的人帮助我们改变对未来的看法。

  (八)奋斗之中遇“伯乐”,具有合作意识

  “拳击手”型员工深个人能力有限,合作才能共赢。那些克服困难的“拳击手”并非一直单打独斗,他们懂得换位思考,理解他人,注重人际关系维护。奋斗过程中,“拳击手”型员工的特质深深吸引着他人。他们会遇到“伯乐”甚至在他们成功道路上倾囊相助的人。良师益友的帮助,是“拳击手”型员工不断前进的重要因素。“拳击手”型员工严于律己,宽以待人,信任他人,敢于沟通,勤于沟通,合作意识强。

  三、管理者如何对待“拳击手”型面试者

  对于“拳击手”型面试者,管理者应做到以下五点:

  (一)要“大气”,拥有大格局

  “大气”是指人的气度和精神状态,它既有性格的因素,更多的则是体现修养、境界等后天可以形成的内容。大气需要刻苦修炼、百炼成钢的意志;坚韧不拔、锲而不舍的毅力;雄厚的知识底蕴和高瞻远瞩的目光以及藐视困难、敢打必胜的自信。春秋五霸之首的齐恒公、唐太宗李世民都是这样具有“大气”风范的人,其容人、识人、用人的胸怀和雅量着实令人钦佩。管理者在用人时,往往也容易受到种种认知上的干扰,导致不能及时选拔任用优秀的人才,从而埋没了人才。因此,作为管理者,一定要大气,拥有大格局,不断改善自己的用人观,排除认知上的干扰,辩证地认识和评价人才,用人之长,让真正有一技之长的人才尽其所能地为单位工作。这样做,不仅能够拓展自己的用人视野,更能发现大批可用人才。不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。胸怀大局,才能决胜于千里之外。

  (二)正确运用知觉,理性客观评价面试者

  管理者必须认真分析并坚决排除在传统用人中存在的不良负面效应,如:“晕轮效应”。“晕輪效应”是指依据人或事物某一方面的特征(如外贸、地位、成就、智力、颜色等)来形成对此人或事物的总体印象。比如,当人在某一方面(如才艺)很突出,人们也许会认为此人的人品和其他方面素质也都很好。反之,当人在某个方面曾有严重不足(如重大过失),人们也许会认为此人一无是处。[3]管理者应避免在人才的评价上,以偏概全而将人才的某一优点或缺点扩大化而导致一丑百丑或一俊百俊的现象。又如:“投射效应”,“投射效应”是指人们根据自己个人的认识和想法来推断别人,认为别人和自己一样。人与人之间存在很多共性,也存在个体差异。管理者要坚决避免以自己的好恶为标准来选拔任用人才,要充分走群众路线,尤其是要将与自己有不同性格、言行而又有真才实学者提拔到各级管理岗位,以减少因个人偏见而造成的用人失误。再如:“对比效应”,“对比效应”是指当人们对某个对象进行认知评价时,由于其他对象的存在而影响了对该对象的真实评价。管理者对面试者进行评价时,应该尽量采用同一个参照系和标准,这样才能理智客观地进行分析。

  (三)相信自己、相信他人

  面对“拳击手”型面试者,管理者难免会经历摇摆不定、备受煎熬的某时某刻。一个声音说用他吧,另一个声音说别用,还有更好的。如何取舍呢?所谓用人不疑、疑人不用,作为管理者,要有尊重人才的心胸、敢用人杰的气魄,相信自己明智的选择,充分信任面试者。在工作当中,管理者要鼓励“拳击手”型员工在授权范围内大胆创新。江泽民同志1995年在全国科学技术大会上指出:“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。迎接科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战,最重要的是坚持创新。管理者还要懂得合理授权,这个平台对充分发挥“拳击手”型员工能力来说很重要。正如美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是:“管理得少”就是“管理得好”。鼓励人才在授权范围内大胆创新、自主决策并予以必要的帮助。既要留得住人才,又要用好人才。

  (四)杜绝“教条主义”

  教条主义也是“本本主义”,指把书本、理论当教条,思想僵化,一切从定义、公式出发,不从实际出发,反对具体情况具体分析。随着互联网+时代的来临,外部环境风雨变幻,知识更新的速度也是日新月异,企业管理者要敢于改变观念。实践才是检验真理的唯一标准。管理者用人要打破一切不利于优秀人才脱颖而出的条条框框的限制,及时果断地选拔任用人才。要排除层级限制,如邓小平同志所说要做到“有台阶、不唯台阶论”,对有突出才能者应予破格任用;对确需实践锻炼者,可缩短在台阶的年限。要实行用人责任制并简化用人程序,在坚持用人责任追究制的基础上,简化用人程序,使深得广大员工满意而确有真才实学者走上管理岗位并发挥其聪明才智。斯泰伯的“人才动态使用”论也强调要想充分利用各类人才之长,就不应把人才固定在特定岗位上,尤其是产品更新换代越来越快,市场竞争十分激烈的现代社会,各类人才对应于产品生命周期的不同阶段,合理地调配使用。[4]

  (五)加强自身建设

  打铁还需自身硬,管理工作永远在路上。尽管管理者在工作中取得了一些成绩,但终身学习、不断在实践中提高自己永无止境。进入新时代,作为管理者,面临着新任务、新要求、新挑战。只有坚持不懈地把提高自己贯穿于工作全过程,忠实履行职责,着力在选人用人等方面积极作为,才能打造单位铁军,不断开创工作新局面。

  管理者之智,不在一人之智,而在用人之智。面对“拳击手”型面试者,管理者应至少给予他们一次面试机会。

  参考文献:

  [1](美)弗罗伦斯妮蒂雅,性格解析[M].北京:经济日报出版社,2002.

  [2]王晶晶.组织行为学[M].北京:机械工业出版社,2018:68-69.

  [3]陈国权.组织行为学[M].北京:清华大学出版社.2006:41-42.

  [4]余凯成.组织行为学[M].大连:大连理工大学出版社.2006:71-72.

本文由知实学术网首发,一个权威专业的学术论文发表知识网。

文章名称:浅谈管理者如何对待“拳击手”型面试者

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