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制造企业供应链一体化管控策略实践

来源:知实学术 分类:工业论文 发布时间:2020-10-12 浏览:

  【摘要】在面对经济环境日趋严峻,制造业盈利压力加大的背景下,S公司通过成本核算、考核评价和信息系统一体化建设的推进,有效提升了供应链管理水平。在制造企业数字化转型和成本优化管控的背景下,S公司的做法具有较强的借鉴意义。

  【关键词】成本核算;考核评价;信息系统; 一体化

  【中图分类号】F274

  《现代制造》(周刊)创刊于1981年,由机械工业出版社与德国弗戈媒体集团合作出版。凭借深厚的国际背景和机械工业出版社在国内的强大优势,《MM现代制造》在中国制造业行业形成了广泛而深远的影响,其封面题字由著名的科学家钱伟长先生亲自书写。

  近年来,由于全球经济环境日趋严峻,外部市场需求持续下滑,包括原材料、人工等要素成本持续增长,中国的制造企业盈利压力持续加大。根据国家统计局发布的数据显示,截至2019年9月末,全国工业企业实现营业收入总额为77.67万亿元,同比增长4.5%,实现营业利润4.47万亿元,同比下降1.5%。

  2019年制造企业普遍存在增收不增利的现象,有效的成本管控成为众多制造企业面临的首要问题。

  随着全球产业链的高度整合和专业化分工的持续深入,成本管控不再局限于产品制造成本,而是贯穿于产业链的全过程。包括研发、采购、生产、运输、营销、售后等各个环节。各环节的成本控制和效率提升,更是在公司的高质量发展和风险控制过程中起到了关键作用。

  S公司是一家专业从事家纺产品的生产和销售企业,主要生产毛毯、件套、家居用品。经过近20年的发展,S公司建立了涵盖研发设计、加工制造、海外分销的全产业链,产品在美国市场占有率长期位居前列。但由于公司对实业管理缺乏有效管控,导致产业链效率和成本管控与业内领先公司相比存在一定差距。具体表现在:原材料、在产品在生产过程中流转不畅,导致产品停产;海外销售平台因为无法获取生产和物流进度,被动囤积库存;财务部门由于库存盘点效率低下,导致成本核算准确率降低。由于内部供应链上各业务环节相对孤立,信息不透明、不在线,形成了各环节的等待和无效作业。由此更是造成了产品成本持续增加,竞争力持续下滑的局面,对公司规模扩大和盈利提升带来一定挑战。

  针对上述情况,S公司对供应链系统进行了一体化管理改进,重点从成本核算一体化、考核评价一体化和信息系统一体化三大方面着手。打通端到端的物流和信息流,实现业务高效协同和创新,最终达到业务链整体成本最优和效率提升。

  一、成本核算一体化

  S公司的产品具有明显淡旺季之分:其中二、三季度为产品旺季,产能供不应求。一、四季度则为产品淡季,产能闲置严重。S公司原有的成本核算体系中,单位产品成本包括了直接材料、直接人工和制造费用。而淡旺季的明显差异,导致淡季产品的单位制造费用显著高于旺季产品的单位制造费用。业务部门倾向于在旺季接单,从而加剧了生产部门的产能差异。在一体化管控策略中,S公司的成本核算体系有两大改进。

  首先,S公司转变了原有的产品成本核算方式。将生产部门设计产能所分摊的单位制造费用作为标准制造费用。形成标准单位成本的組成部分。实际制造费用超出标准制造费用的支出全部计入当期损益。同时,考虑到淡旺季的特殊情况,公司将标准制造费用进行了弹性系数分配:二、三季度的弹性系数为1.1,一、四季度的弹性系数为0.9。从而鼓励业务部门合理分配订单,促进产能在全年的均匀分布。

  其次,S公司形成了涵盖生产和销售部门的整体成本分析模型。原有的成本分析模型中,S公司的成本构成在生产部门和销售部门中相互割裂。生产部门仅关注研发和制造成本,销售部门仅关注物流和销售成本,从而导致产品成本在全流程的占比情况并未能及时有效的获取,影响产品订单的获得和客户的选择。在一体化管控策略下,S公司以销售部门下达给生产部门的订单号作为主数据,以此归集两个部门的产品成本。考虑到S公司更加关注营运资本投入和研发投入和售后投入,因此原有的成本分析模型中增加了研发成本、资金占用成本和售后服务成本。从而建立起面向客户和产品的成本分析模型,为公司合理配置资源,开拓产品和客户奠定了坚实基础。

  二、考核评价一体化

  成本核算一体化是优化供应链成本控制的基础。而考核评价一体化则是充分调动各部门积极性,合理配置资源,实现战略落地的重要保障。在考核评价一体化策略下,S公司将原有的生产部门和销售部门进行合并,考核评价基于销量、产量和全过程成本进行一体化考核。在具体考核方式上,引入承包制原则:生产部门作为经营主体,销售部门作为承包主体,公司作为投资主体。生产部门的年度考核利润中,采用固定资产的市场平均租金替代现有部门的折旧摊销成本;同时剔除高于市场平均人工成本的部分。销售部门的年度考核利润中,则需要额外承担超额的人工成本,以及部门整体的营运资金占用成本。公司作为最终兜底方,承担生产部门的折旧摊销成本以及固定资产资金占用成本。通过上述考核机制的优化调整,生产部门的积极性得到进一步激发,销售部门则对产能的合理安排承担更多责任。公司则对整体资产的投入负责。从而使得部门的责任更加清晰,目标趋于一致。

  三、信息系统一体化

  S公司原有的生产、销售业务系统较为分散,多个系统间的孤岛作业造成信息传播滞后且失真,无形中增加了产品的整体成本。S公司充分认识到信息化、智能化在供应链中发挥的重要作用。因此,信息系统一体化的背景下,S公司通过建立供应链云平台,打通信息孤岛,统一生产流程,提高信息传播效率,降低沟通成本,促进降本增效。其中,S公司针对生产计划、仓储管理薄弱的现状,构建了订单生产数据平台,并重点升级了智能仓储系统、智能生产系统和齐套排产系统。

  智能仓储系统重点解决了原材料和在产品在出入库过程中的在线信息获取和共享问题。通过RFID标签系统,可以一次性读取标签内的所有信息,并自动运算进货位和出货位。同时,仓库内读写器实时读取在库货物标签信息,并与仓储信息进行核对,随时排查,实现实时盘点。

  智能生产系统则能够有效解决订单生产到产品完工的计划、执行和监控过程。当生产管理系统接收到销售部门在数据平台发出的生产需求后,通过比对BOM信息和原材料库存,得出所有采购件和自制件的计划建议,并向仓储中心和采购中心分别下达物料需求和采购需求,再协同物流中心,及时安排原材料和在产品在生产车间的流转。

  为了防止原材料不齐导致生产线停滞,排产前,通过齐套排产系统对生产订单的物料齐套情况进行检查,不齐套不排产,并反馈排查原因。已齐套的直接向仓库预约物料,已预约物料显示占用状态,防止多个订单抢用。当已齐套的生产计划指令下达后,智能生产系统将自动获取生产信息,并在生产线中进行流转,而所有信息也都将上传至数据平台实时查看和处理。

  信息系统一体化的建设,实现了订单获取到产品完工的全过程在线控制,实现了生产部门和销售部门的高效协同。极大提升了产品生产效率和质量,并有效降低了人工成本。

  S公司的供应链管理提升,并未局限于固有环节的改进,而是通过成本核算一体化、考核评价一体化和信息系统一体化的建设,有效改善了原有的粗放、低效的管理模式。在内部供应链各环节实现了产品流和信息流的高效运转。为公司科学决策、精益生产提供了有力支持。

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文章名称:制造企业供应链一体化管控策略实践

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